Est-ce que le management public doit vraiment prendre modèle sur les méthodes du management privé ? C’est le genre d’idée reçue que j’ai plus d’une fois entendue dans mon parcours.

Il faut bien le constater, la transposition des méthodes du management privé au secteur public n'a pas toujours été un succès. Le « new public management », par exemple, a depuis longtemps été abandonné et nous savons dans le fond depuis l’analyse de Bower (1977) que le management public ne peut partager les critères d’efficience du management privé. Pour Whitmore (2017) et les différents auteurs qu’il cite, c’est désormais plutôt le secteur privé qui est en quête de sens… qu’il recherche dans le modèle du service public.

Desmarais et Abord de Chatillon (2010), qui se sont basés sur l'analyse de 908 profils de managers, constatent que les différences entre ces deux formes de management se limitent à des notions comme le contexte de la mission, les critères de performance ou les représentations que les managers se font de leur action.

Mintzberg (2013) propose d'ailleurs un modèle synthétique de la fonction de manager, applicable au public comme au privé, tout en soulignant la grande diversité des tâches et le caractère unique de chaque profil de manager. Ces profils dépendent en effet de la nature de l’organisation ou exerce le manager, de son style propre, des postures qu’il adopte en fonction des problématiques prioritaires du moment ou encore du degré de distribution des pouvoirs au sein de son réseau d’action. Ainsi, la question même de savoir si un manager est efficace dépend étroitement du contexte dans lequel il agit. Pour Mintzberg, les organisations prennent des formes diverses qui échappent à une simple distinction entre management public et privé. Elles se déclinent plutôt sur un gradient qui les situent entre trois modèles dominants : le public, le privé et un modèle dit « de pluralité » qui regroupe notamment les organisations non-gouvernementales (Mintzberg, 2016 et 2023).

Le management public se distingue donc avant tout par des éléments de contexte de l'exercice de la mission et fait à ce titre l’objet d’une littérature scientifique fournie (Anonyme, 2014). Ainsi, Bartoli (2009) le définit comme « l’ensemble des processus de finalisation, d’organisation, d’animation et de contrôle des organisations publiques, visant à développer leur performance générale et à piloter leur évolution dans le respect de leur vocation ». Pour Charest (2012) « le management public consiste en un ensemble de processus et d’outils visant à atteindre une performance optimale d’une organisation vouée au service public ».

Pour Gortner et al. (1994), dès lors que agences publiques agissent dans le cadre de mandats donnés par une autorité politique et dans le cadre de contraintes légales visant à assurer l’égalité des citoyens et l’uniformité des actions, la conception des programmes et procédures en est influencée et rend parfois même impossible l’idée de faire l’unanimité sur tous les objectifs fixés à cette organisation. En effet, les organisations publiques représentent en fait l’institutionnalisation du pouvoir dans la société. Si elles doivent, comme le privé, devenir plus productives et efficaces sous l’effet de la qualité de leur management, cela sera avec une finalité qui concerne l’ensemble des membres de la société.

De ces différentes sources on peut tirer la conclusion que la fonction du manager diffère peu entre public et privé. En revanche, il y a des caractéristiques de contexte qui conditionnent fortement la mission du manager public, en particulier lorsque l’organisation qu’il dirige est proche du pouvoir politique, à savoir :

• Le cadre légal auquel est soumise sa mission
• Le pouvoir politique dont il dépend et qui lui confie ses mandats
• La présence de groupes de pression externes aux organisations publiques
• Le fait que contrairement à une organisation privée par exemple, qui doit rendre des comptes à un conseil d’administration donc à un cercle limité, l’organisation publique doit, en définitive, rendre des comptes au public en général

Avec l'un de ses premiers modèles (Managing on the edges), Mintzberg (1997) avait déjà mis en évidence non-seulement plusieurs de ces caractéristiques, notamment pour les gestionnaires proches du terrain, mais aussi le fait que l'action managériale publique est constamment au contact de nombreuses interfaces situées entre son rôle légal et opérationnel, les intérêts des groupes d'acteurs concernés et les enjeux politiques.

Autant dire que les modèles du management privé, qui ont sans doute fondé historiquement la pratique de la fonction du management public, ne peuvent répondre aux besoins qui découlent de la complexité du contexte dans lequel elle s'exerce, celui de l'administration publique.

En résumé, si entre public et privé la fonction du manager est la même, le contexte dans lequel s'exerce cette fonction est lui, radicalement différent.