Briser les silos dans les organisations et développer la transversalité est une préoccupation croissante, notamment dans les administrations publiques. Nous en avons fait l’expérience à la Direction générale de l’environnement du Canton de Vaud. Dans le cadre d’une stratégie de développement de l’énergie éolienne par exemple, en coordonnant les équipes en charge de la promotion des renouvelables avec celles responsables du développement territorial et celles conduisant l’évaluation des impacts sur le paysage et l’avifaune. Ou encore en cherchant à optimiser la prévention des dangers naturels par une coordination entre les responsables de l’aménagement du territoire, de la protection de la population et de la mitigation des risques dans les domaines des cours d’eau et des forêts.

Ce ne sont là que deux exemples d’une préoccupation qui devient fondamentale dans la mise en oeuvre des politiques publiques : développer la coordination entre équipes, voire entre organisations distinctes, et par elle réaliser la transversalité. Pensez aux mesures développées en réponse au changement climatique, c’est le chantier par excellence dans lequel coordination et transversalité sont nécessaires, et doivent être mises en oeuvre avec efficacité et professionnalisme. Douillet et al. (2019), qui citent également l’exemple du développement durable, relèvent que « c’est ainsi la complexité croissante des sociétés et les défis de gouvernabilité qu’elle soulève qui favorisent la transversalité, qui apparaît comme l’une des dimensions de la gouvernance moderne ». Pour illustrer ce constat, le gouvernement du Canton de Vaud mentionne, dans son programme de législature 2022-2027, une mesure consistant à « renforcer la transversalité de l’action publique et la résilience du Canton, notamment en matière de prévention des risques et de gestion de crise » (Conseil d’Etat, 2022).

L’ajustement mutuel

Mais comment développer cette coordination pour atteindre la transversalité voulue ? Henry Mintzberg a posé les bases de la question (Mintzberg, 1989, 2023) en distinguant trois mécanismes fondamentaux de coordination :

• La supervision directe ; c’est le cas d’un manager qui dispose d’une vision d’ensemble et qui indique aux personnes les axes stratégiques de leur mission
• La standardisation, que ce soit des règles de travail, des méthodes de contrôle ou par la formation et la création de normes
• L’ajustement mutuel, qui permet aux personnes de se coordonner directement, par des échanges directs

Dans la plupart des organisations, les trois mécanismes entrent en action. C’est toutefois la notion d’ajustement mutuel qui va retenir notre attention ici. En effet, pour coordonner des enjeux complexes entre entités, il faut que leurs membres se rencontrent. Or, comme le souligne Mintzberg (2023), lorsque l’on parle d’équipes, de groupes de travail ou de réseaux, on a bien à faire à autant de manifestations de l’ajustement mutuel.

Cette notion était déjà présente dans l’ouvrage classique de sociologie des organisations de Thompson (1967), qui mentionne qu'une coordination efficace dans des environnements de travail hautement interdépendants se caractérise par un « ajustement mutuel » entre les participants, car les résultats d'une tâche se répercutent et créent de nouvelles informations pour les participants qui effectuent des tâches connexes. James Thompson soutenait toutefois que la coordination se fait plus couramment par le biais de mécanismes tels que la supervision, les routines, la planification préalable ou la standardisation plutôt que par l’ajustement mutuel, qu’il jugeait d’un coût prohibitif. Pour lui, les autres mécanismes de coordination, par supervision ou standardisation, permettent aux organisations d'assurer la coordination tout en minimisant l'interaction entre les participants et sont ainsi plus efficaces dans des contextes où l'interdépendance des tâches et l'incertitude sont faibles (Thompson, 1967, cité par Gittell, 2006).

Pour Melin et Axelsson (2005), l’ensemble des trois mécanismes de Mintzberg ne suffit cependant pas à rendre compte de la complexité du phénomène de coordination et notamment de sa dimension dynamique. Ils ont dès lors appelé à approfondir davantage les processus de coordination.

C’est ce qu’on fait Okhuysen et Bechky (2009), qui estiment que les différents mécanismes de coordination qu’ils décrivent ne sont réellement intégrés au sein d’une organisation que lorsque trois critères sont remplis. Le premier est la visibilité, à savoir de rendre compte de l'interdépendance entre les parties, de leurs responsabilités et de la progression de leurs tâches. Le deuxième critère est la prévisibilité, qui repose sur la capacité des parties interdépendantes à anticiper les problèmes et les activités futures liées à leurs tâches. Enfin, le troisième critère est de disposer d’un modèle commun et d’une compréhension partagée des activités et de la manière dont elles doivent être exécutées.

Leur revue de la littérature sur la coordination relève également que toutes les études examinées contiennent une catégorie « d’interaction informelle », qui est la source des caractéristiques émergentes de la coordination et de l’innovation. Les travaux les plus récents mettent également en évidence que du fait de ces caractéristiques émergentes, une activité a priori informelle et marginale devient en réalité une activité centrale pour l'organisation. En d’autres termes, ils requalifient l’ajustement mutuel pour lui donner un rôle clef dans la coordination.

Okhuysen et Bechky (2009) abordent également certains aspects de la dynamique des mécanismes de coordination. Ceci en relevant que ces mécanismes peuvent être altérés par différents facteurs qui influencent la vie normale d’une organisation, comme le renouvellement du personnel par exemple. Dès lors que les nouveaux et les anciens membres se connaissent moins bien, cela affecte directement les facilités d’ajustement mutuel, ainsi que la prévisibilité et la compréhension commune des tâches. En cas de rotation, les membres de l'organisation doivent donc trouver des moyens de mettre les individus « au courant » de la façon de travailler ensemble, par exemple par la formation ou la socialisation, afin que leurs tâches coordonnées puissent continuer à progresser.

La coordination relationnelle dynamique

On doit à Gittel (2006, 2016) l’élaboration de la théorie de la coordination relationnelle, qui donne le cadre pour un développement soutenu de l’ajustement mutuel au sein d’une organisation. Selon cette théorie, la coordination relationnelle est renforcée par la présence de structures transversales, telles que les pratiques recrutement et de formation orientés sur le travail en équipe, le partage des responsabilités, les protocoles de travail communs et normalisés, les systèmes de partage des informations et les réunions d'équipe régulières.

La coordination relationnelle permet ainsi d'obtenir des résultats comme l'amélioration de la qualité du travail et l'augmentation de l'efficience, de l’apprentissage, de l’innovation et du bien-être des employés.

Cette théorie a par la suite a été étendue à une théorie de la coordination relationnelle dynamique, en y ajoutant des facteurs d’amélioration de la coordination par itérations que sont les interventions sur les dimensions relationnelles entre les membres des équipes, ainsi que des interventions sur les processus de travail. Le contexte relationnel du modèle est ainsi renforcé (Gittell, 2016). Pour appuyer la théorie, qui est décrite dans la figure 1, Bolton et al. (2021) ont passé en revue 233 études réalisées dans 73 secteurs d’activité et 36 pays. Cet examen leur a permis de montrer que 85% des structures organisationnelle identifiées et 81% des résultats et performances constatés sont en concordance avec leur modèle.


Figure 1.- Le modèle de coordination relationnelle dynamique

La transversalité entre entités distinctes

Il n’est cependant pas évident d’appliquer ces notions d’ajustement mutuel et de coordination relationnelle à des cas de figure impliquant des entités distinctes, dépendant de hiérarchies différentes. C’est ici qu’intervient un autre volet important de la recherche, portant d’une part sur les systèmes multi-équipes, les MultiTeam Systems ou MTS, introduits par Mathieu et al. (2001), et d’autre part sur le leadership transversal (Grøn & Jacobsen, 2024).

Selon Zaccaro et al. (2020), les systèmes multi-équipes sont notamment caractérisés par :

• Un leadership impliqué dans la volonté de coordination, que nous assimilons ici au leadership transversal
• Des structures et fonctions de coordination dédiées
• L’existence d’un modèle commun à la réalisation des objectifs supérieurs de l’activité, ainsi que de propriétés émergentes qui caractérisent le travail entre équipes.

Reprenons plus en détail ces trois caractéristiques.

Le leadership transversal

Dans ces systèmes multi-équipes, les leaders s’organisent généralement avec une forme de coordination entre eux (Zaccaro et al., 2012). Ces leaders veillent à ce que les efforts de leurs équipes soient alignés au sein de l'ensemble du système (Marks et al. 2005) et assument des responsabilités de régulation des relations interpersonnelles (Ziegert et al., 2022). Quant au leadership transversal, il conceptualise et mesure le leadership qui influence les membres des équipes pour adopter des comportements qui favorisent le travail conjoint entre des juridictions managériales distinctes. Le leadership transversal est significatif lorsque les dirigeants qui se coordonnent transversalement partagent et maintiennent une orientation commune claire (Grøn & Jacobsen, 2024).

Structures transversales et fonctions de coordination

La figure 1 indique la présence de fonctions de coordination dans le modèle. Les agents en charge de cette fonction interviennent dans la liaison entre entités et sont de véritables chargés de missions de coordination transversale (les boundary spanners), qui font le lien entre leur organisation à l’interne et l'environnement externe, facilitent les interactions et favorisent la coordination entre les équipes impliquées dans le système (Turner et al. 2020).

Pour Bolton et al. (2021), ces chargés de coordination facilitent les relations en mettant en évidence les interdépendances entre entités et en contribuant à transformer des relations fragmentées en relations plus connectées. Lorsque la coordination relationnelle se renforce, ces agents sont alors en mesure de mettre en œuvre des interventions structurelles pour la renforcer davantage encore.

Comme le souligne Gittell (2016), ces chargés de coordination ne sont toutefois réellement efficaces que si l’entité qui les mandate dispose déjà d’une certaine maturité en termes de coordination relationnelle. Leur efficacité dépend également du soutien qui leur est accordé par le leadership de leur organisation, ainsi que de leur approche, qui doit être facilitatrice (coaching logic) plutôt qu’autoritaire (Keij & Kranenburg, 2023). Leur profil doit comprendre des compétences personnelles de communication et de la facilité à tisser des liens interpersonnels ainsi qu’à générer de la confiance (Jordan et al. 2013).

Gustavsson (2017) a effectué une revue de la littérature sur ce type de rôles assignés à la coordination entre équipes et relève que sur 42 cas documentés, seuls 4 font état de rôles explicitement assignés à la coordination entre entités, alors que 13 mentionnent des rôles configurés en fonction du contexte pour assurer cette mission. Sa conclusion est qu’il est dès lors important pour la pratique de porter l’attention sur la possibilité de développer des fonctions réellement dédiées à la coordination inter-équipes.

Modèle commun et propriétés émergentes des équipes

Le modèle commun est un cadre de référence représentant la compréhension collective de la mission partagée. Ce cadre définit les liens entre les équipes et leurs capacités respectives à réaliser l’objectif supérieur commun. Ce cadre est donc aussi une représentation des objectifs qui reflète la compréhension commune de la manière dont les équipes doivent interagir (Zaccaro et al. 2020). Quant aux propriétés émergentes des équipes, il s’agit par exemple du climat de travail, de la cohésion, de la confiance, de l’efficacité ou de l’autonomie des équipes, des propriétés qui découlent des actions entreprises par les membres de l'équipe pour combiner leurs ressources, connaissances et compétences individuelles afin d'atteindre des objectifs collectifs (Rapp et al., 2021). Ces propriétés étant dynamiques, il faut les suivre et les cultiver dans la durée (Fyhn et al., 2023).

Un modèle pour la coordination et la transversalité

Les approches présentées jusqu’ici, celle de la coordination relationnelle dynamique et celle des systèmes multi-équipes avec son corollaire du leadership transversal, nous permettent de proposer un modèle qui les réunit pour combiner coordination et transversalité.

Ce modèle, présenté sur la figure 2, implique pour deux entités distinctes, voire pour deux organisations distinctes (des services publics appliquant des politiques publiques interdépendantes tout en étant distinctes par exemple), de disposer :

• D’un leadership engagé dans la transversalité avec les collègues leaders des autres entités
• De structures de coordination, notamment sous la forme de personnes ayant une fonction de coordination

Figure 2.- Le modèle de coordination transversale entre organisations

Un modèle commun décrivant le but supérieur poursuivi et les rôles de chacune des entités distinctes viendra naturellement consolider la mise en œuvre d’une telle organisation transversale.

Par cette combinaison de la coordination relationnelle dynamique avec les caractéristiques des système multi-équipes et du leadership transversal, on obtient ainsi un cadre qui généralise l’ajustement mutuel à différents niveaux de l’interaction entre les équipes.

Les membres des organisations qui entrent ainsi en transversalité doivent cependant constamment redynamiser les conditions d'intégration de la coordination afin d'exécuter conjointement leur travail (Okhuysen & Bechky, 2009). Le leadership doit donc aussi continuellement veiller à mettre à jour le système, en s’appuyant notamment sur une fonction de coordination professionnalisée. On peut alors envisager de passer de la coordination à la coopération transversale, au sens de Castaner & Oliveira (2020). Dans les relations inter-organisationnelles, ces auteurs distinguent en effet la notion de coordination, qui fait référence à la détermination conjointe d'objectifs communs, de celle de coopération, qui fait référence à la mise en œuvre effective et conjointe de ces objectifs.

En définitive, pour mettre en œuvre le modèle proposé ci-dessus, il faut donc que les managers de toutes les entités concernées par le projet de développement de la transversalité déploient :

• Une posture de leadership transversal parmi les cadres
• Des dispositifs de coordination relationnelle dynamique au sein de leurs organisations
• Des fonctions professionnelles de coordination en appui aux deux éléments précédents

Ceci afin de construire une culture forte de la coopération au sens de Glouberman & Mintzberg (2001), et développer, au final, une vraie culture de la transversalité.

Auteur : Cornelis Neet

Sources :

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